Σε αναζήτηση σκοπού

Ορισμένες εταιρείες καινοτομούν σε υφιστάμενους κλάδους και αγορές (υπάρχοντα market spaces) και άλλες εστιάζουν σε νέους ή αναδυόμενους κλάδους και αγορές (white spaces, αγορές που δεν υπάρχουν). Στη συνέχεια, προσπαθήσαμε να αξιολογήσουμε τον επιχειρηματικό μηχανισμό της κάθε εταιρείας σε σχέση με το Σκοπό και με τον τρόπο που καινοτομεί η κάθε εταιρεία ή ο κάθε κλάδος. Το μοντέλο στο οποίο καταλήξαμε μας δίνει χρήσιμα συμπεράσματα αναφορικά με την πιθανή ανάπτυξη μιας εταιρίας με άξονες αυτά ακριβώς τα χαρακτηριστικά: Λειτουργικός Σκοπός και Καινοτομική Κατεύθυνση.
courtneyk via Getty Images

Πριν από λίγες ημέρες είχα την χαρά να μιλήσω, με αφορμή το Disrupt Greece που πραγματοποιήθηκε στο παλιό εργοστάσιο του Παπαστράτου, στους νέους που φιλοδοξούσαν να ξεκινήσουν την δική τους επιχείρηση, για την έννοια του Σκοπού.

Για όλη αυτή τη δεξαμενή των θεμελιωδών «γιατί». Για όλα τα «γιατί» που κάθε επιχειρηματική μονάδα έχει ήδη απαντήσει ή, το πιο πιθανό, προσπαθεί να προσδιορίσει ακόμα.

Ο Σκοπός είναι κάτι πιο μεγάλο από μια αποστολή. Aποτελεί την κινητήρια δύναμη για την καινοτομία, τροφοδοτεί την ανάπτυξη, διαφοροποιεί την κάθε εταιρεία από τους ανταγωνιστές της και βοηθάει τους ανθρώπους να πετυχαίνουν σπουδαία πράγματα μέσα από τη δουλειά τους.

Θα σας αφηγηθώ τη δική μου ιστορία.

Τον Απρίλιο του 2009 η εταιρία μου, Philip Morris International, μου εμπιστεύτηκε το τιμόνι της θυγατρικής μας εταιρίας στην Ελλάδα, της γνωστής σε όλους «Παπαστράτος». Οι πρώτοι 9 μήνες κύλησαν με εξαντλητικούς ρυθμούς δουλειάς αλλά με πολλή ικανοποίηση. το Δεκέμβριο της ίδιας χρονιάς, η χώρα, η Παπαστράτος, οι άνθρωποι, η οικονομία, το εμπόριο, όλοι μπήκαν σχεδόν σε μια νύχτα στον πάγο, σε μια βαθιά, πρωτοφανή στην σύγχρονη ιστορίας μας κρίση. Μια κρίση που 8 χρόνια μετά εξακολουθεί να μας βασανίζει.

Σχεδόν σε μία νύχτα, το δημόσιο έλλειμμα της Ελλάδας τετραπλασιάστηκε! Η εταιρία μας, σε ένα χρόνο έχασε δεκάδες εκατομμύρια ευρώ κερδοφορίας, για μη οργανικούς λόγους και γρήγορα μετατράπηκε από ανθηρή σε σοβαρά ζημιογόνα.

Ο Σκοπός χτύπησε για πρώτη φορά την πόρτα μου. Μαζί με όλη την ομάδα μου αποφασίσαμε ΠΟΥ πάμε και ΓΙΑΤΙ. Εστιάσαμε σε όλα εκείνα που μπορούσαμε να επηρεάσουμε με τις δυνάμεις και το ταλέντο μας και αφήσαμε πίσω αυτά για τα οποία δεν μπορούσαμε να κάνουμε τίποτα.

Η ιδέα και ο Σκοπός μας ήταν «...χωρίς να μειώσουμε το προσωπικό, να γίνουμε/να είμαστε καλύτεροι όταν θα καταφέρναμε να βγούμε από το τούνελ, να κάνουμε ό,τι καλύτερο μπορούσαμε, σην οργάνωση, στα δίκτυά μας, στα προϊόντα μας κλπ.» Το επικοινωνήσαμε σε όλους μέσα κι έξω από την εταιρεία. Και όλοι στάθηκαν στο πλευρό μας.

Δεν πρόλαβα να το δω να γίνεται πράξη γιατί, δύο χρόνια μετά, η εταιρία μου με έστειλε σε επόμενη αποστολή. Στην Ουκρανία σαν Διευθύνοντα Σύμβουλο. Εκεί βρήκα πάλι μπροστά μου το Σκοπό για δεύτερη φορά. Σχεδόν αμέσως μόλις έφτασα, ξέσπασε η κρίση. Χιλιάδες διαδηλωτές στις πλατείες, βία από την αστυνομία και τους παραστρατιωτικούς, πυροβολισμοί λίγο έξω από το γραφείο μας, αίμα στους δρόμους, ολόκληρη η χώρα κατέρρεε, πόλεμος... Το να διευθύνει κανείς μια εταιρεία σε τέτοια χρονική στιγμή αποτελεί μια πάρα πολύ δύσκολη υπόθεση.

Για την εμπειρία μου αυτή, έγραψα στο Harvard Business Review. Στην ομάδα μου επικρατούσε φόβος. Χρειαζόμασταν και πάλι έναν ξεκάθαρο Σκοπό. Η πρώτη μας προτεραιότητα: να επιβιώσουμε και να κρατήσουμε τους ανθρώπους μας ασφαλείς. Η δεύτερη, να συνεχίσουμε την επιχειρηματική μας δραστηριότητα και να επιτύχουμε τους στόχους μας.

Το αποτέλεσμα; Καμία απώλεια - δεν έγινε το ίδιο και με τους ανταγωνιστές μας δυστυχώς - η εταιρεία πέτυχε τους στόχους της χωρίς καμία διακοπή στην λειτουργία της, και, το πιο σημαντικό, από αυτή την δεμένη και προσηλωμένη ομάδα ξεπήδησαν νέοι ηγέτες.

Ύστερα, έφυγα από το Κίεβο γιατί μου ανατέθηκε η ομάδα Στρατηγικής Πωλήσεων στο Επιχειρησιακό μας Κέντρο για όλο τον κόσμο στην Ελβετία. Η δουλειά ήταν περισσότερο επιτελική. Ήθελα λοιπόν να ξαναζήσω τον παλμό της Αθήνας και του Κιέβου και άρχισα να σκέφτομαι πού θα μπορούσα να ξαναβρώ την ίδια ενέργεια και το πάθος. Συνειδητοποίησα ότι τα στοιχεία αυτά υπάρχουν συνήθως στα startups.

Άρχισα να κάνω ταξίδια στο Σίλικον Βάλεϊ και στο Στάνφορντ για να δω από κοντά τον κόσμο των startups και νομίζω ότι κατάλαβα τι τα έκανε να ξεχωρίζουν: Η αίσθηση του Σκοπού, η ενέργεια, οι στενές σχέσεις συνεργασίας, η ευελιξία, η νοοτροπία απέναντι στον κόσμο, η αδιαπραγμάτευτη αφοσίωση.

Οπότε, έβαλα σκοπό να «χακάρω» τη φόρμουλα αυτή και να μετατρέψω τη μικρή μου ομάδα σε ένα εσωτερικό startup. Αλλάξαμε τη διάθεση και τον τόνο στον χώρο δουλειάς μας, ξεκινήσαμε άλλου είδους συζητήσεις, και προσπαθήσαμε να διαδώσουμε σαν ιό τις ιδέες μας σε όλη την εταιρεία.

Τα αποτελέσματα ήταν αρκετά ικανοποιητικά. Αλλά ήμασταν μια χούφτα ανθρώπων, οπότε αναρωτήθηκα με ποιον τρόπο θα μπορούσα να δώσω έκταση σε αυτό τον τρόπο δουλειάς. Το στοιχείο που έλειπε ήταν ο λειτουργικός Σκοπός, αλλά αυτός έπρεπε να συνδέεται με κάτι συγκεκριμένο, όπως ένα επιχειρηματικό μοντέλο. Τι σημαίνει όμως αυτή η λέξη Σκοπός; Ποιος είναι ο Σκοπός του Σκοπού;

Ορισμένοι το βλέπουν σαν δουλειά και ζωή με νόημα. Άλλοι το συνδέουν με την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη. Λίγοι μόνο οργανισμοί ορίζουν τον Σκοπό ως τη μοναδική ικανότητα της εταιρείας να έχει αντίκτυπο στον κόσμο μέσω της επιχειρηματικής της δραστηριότητας.

Με τους συνεργάτες μου εξετάσαμε αρκετούς κλάδους και διαπιστώσαμε με έκπληξη το ίδιο ακριβώς πράγμα. Οι πραγματικά δυναμικές και καινοτόμες εταιρείες σε κάθε κλάδο είχαν ως κινητήρια δύναμη το Σκοπό.

Σε ορισμένες εταιρείες στο δείγμα μας, ο Σκοπός ήταν καθαρά επιχειρησιακός (καλύτερα προϊόντα ή υπηρεσίες) ενώ άλλες εστίαζαν σε ανάγκες με μεγαλύτερη κοινωνική διάσταση (εξάλειψη της οικονομικής ανισότητας ή κοινωνική αδικία) ή ακόμα και πραγματικά παγκόσμια διάσταση (πείνα στον κόσμο ή βιωσιμότητα του πλανήτη).

Ορισμένες εταιρείες καινοτομούν σε υφιστάμενους κλάδους και αγορές (υπάρχοντα market spaces) και άλλες εστιάζουν σε νέους ή αναδυόμενους κλάδους και αγορές (white spaces, αγορές που δεν υπάρχουν). Στη συνέχεια, προσπαθήσαμε να αξιολογήσουμε τον επιχειρηματικό μηχανισμό της κάθε εταιρείας σε σχέση με το Σκοπό και με τον τρόπο που καινοτομεί η κάθε εταιρεία ή ο κάθε κλάδος.

Το μοντέλο στο οποίο καταλήξαμε μας δίνει χρήσιμα συμπεράσματα αναφορικά με την πιθανή ανάπτυξη μιας εταιρίας με άξονες αυτά ακριβώς τα χαρακτηριστικά: Λειτουργικός Σκοπός και Καινοτομική Κατεύθυνση. Εταιρίες που διευρύνουν το Σκοπό τους και καινοτομούν σε ακάλυπτες καταναλωτικές ανάγκες ή αγορές, κερδίζουν.

Για παράδειγμα τα τελευταία 2 χρόνια, ο κλάδος της αυτοκινητοβιομηχανίας ξεκίνησε την αναδιαμόρφωση των μέσων μεταφοράς εισχωρώντας σε ανεκμετάλλευτους χώρους με έναν νέο Σκοπό που αφορά τη μείωση των ατυχημάτων, τη βελτίωση της αποδοτικότητας και τη μείωση της περιβαλλοντικής βλάβης μέσω ηλεκτρικών οχημάτων, αυτο-οδηγούμενων αυτοκινήτων και μοντέλων κοινοχρησίας αυτοκινήτων.

Πιστεύω ότι ο Σκοπός αποτελεί το στοιχείο που λείπει στις μέρες μας από πολλούς οργανισμούς.

Η εμπιστοσύνη σε σχέση με τις μεγάλες εταιρείες, τις κυβερνήσεις, τους θεσμούς, το κατεστημένο και τους οργανισμούς έχει πιάσει πάτο. Ζούμε την εποχή των fake news, της ψευδο-ηγεσίας, της ψευδο-πραγματικότητας. Εργαζόμενοι και πελάτες ή καταναλωτές αναζητούν κάτι πιο ουσιαστικό από τη δουλειά τους και από τις αγοραστικές τους επιλογές. Ειδικά οι Millenials που θέλουν να κάνουν κάτι θετικό για τον κόσμο, για τον πλανήτη.

Πλέον οι τεχνολογίες και τα προϊόντα, μπορούν να αντιγραφούν. Η γνώση είναι σχεδόν δωρεάν. Οι νέες καινοτομίες χτίζονται κατά 70-80% στις υπάρχουσες. Κάπως έτσι ο Σκοπός αποτελεί τον βασικό παράγοντα για την απόκτηση διαρκούς ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω διαφοροποίησης.

Ποια είναι η σχέση όλης αυτής της ιστορίας με τη Philip Morris; Για πολλές δεκαετίες, σκοπός μας ήταν να ικανοποιήσουμε τους ενήλικους καπνιστές μας ανταγωνιζόμενοι έντονα με άλλους παίκτες της καπνοβιομηχανίας. Οι καινοτομίες ήταν οριακές και κυρίως είχαν να κάνουν με τη γεύση ή τη συσκευασία των τσιγάρων.

10 χρόνια πριν, ξεκινήσαμε ένα ταξίδι που έχει δημιουργήσει έναν νέο Σκοπό για εμάς και δεν φέρνει απλώς την επανάσταση στον κλάδο αλλά, ίσως, το πιο σημαντικό, δημιουργεί μεγάλα δυνητικά οφέλη στη δημόσια υγεία.

Η καλύτερη λύση για οποιονδήποτε καπνιστή που τον απασχολεί η υγεία του είναι να διακόψει το κάπνισμα. Άμεσα. Για τους μη καπνιστές, να μην το ξεκινήσουν καν. Ωστόσο, σύμφωνα με τις εκτιμήσεις του Παγκόσμιου Οργανισμού Υγείας και άλλων, και παρά τους περιορισμούς, θα εξακολουθήσουν να υπάρχουν πάνω από 1 δισεκατομμύριο καπνιστές σε μία ή δύο δεκαετίες από τώρα, οι οποίοι δεν θα θέλουν να διακόψουν το κάπνισμα ή που βρίσκουν τη διακοπή εξαιρετικά δύσκολη.

Τι γίνεται με αυτούς; Για πολλούς ειδικούς, η απάντηση σε αυτό το πρόβλημα ονομάζεται μείωση βλάβης. Η μείωση της βλάβης αφορά την προσφορά λιγότερο βλαβερών εναλλακτικών που οι καταναλωτές θα εξακολουθούσαν να τις θεωρούν ελκυστικές. Ένα προϊόν που είναι μηδενικού κινδύνου αλλά δεν είναι αποδεκτό από τους καταναλωτές δεν έχει συμβολή στην ατομική ή τη δημόσια υγεία. Μηδέν κίνδυνος επί μηδέν χρήστες κάνει μηδέν. Ακριβώς αυτό αποτέλεσε τον Σκοπό μας και ώθησε την προσέγγισή μας στην καινοτομία.

Προσλάβαμε πάνω από 400 επιστήμονες και επενδύσαμε πάνω από 3 δισεκατομμύρια δολάρια στην ανάπτυξη και την επιστημονική αξιολόγηση των προϊόντων χωρίς καπνό. Προϊόντα που δεν παράγουν καπνό αλλά ατμό και έχουν τη δυνατότητα να μειώσουν σε σημαντικό βαθμό τον κίνδυνο ασθενειών που σχετίζονται με το κάπνισμα, τα οποία οι καταναλωτές θα τα θεωρούσαν αποδεκτές εναλλακτικές.

Αναπτύξαμε μια σειρά από προϊόντα, κάποια με φύλλα καπνού, κάποια άλλα χωρίς καπνό. Το 2014, στη Ναγκόγια της Ιαπωνίας, παρουσιάσαμε το πρώτο μας προϊόν με τεχνολογία θερμαινόμενου καπνού με την ονομασία IQOS και έκτοτε επεκταθήκαμε σε ολόκληρη τη χώρα. Πλέον, έχουμε κυκλοφορήσει το IQOS σε πάνω από 20 χώρες συνολικά συμπεριλαμβανομένης και της Ελλάδας και έως το τέλος του έτους θα φτάσουμε στις 35 χώρες. Αλλάζουμε το παραγωγικό μας αποτύπωμα και μετατρέπουμε εργοστάσια σε κέντρα παραγωγής iQOS, όπως γίνεται τώρα με την Παπαστράτος.

Με τη θέρμανση αντί της καύσης του καπνού, παράγεται ατμός με σημαντικά χαμηλότερα επίπεδα επιβλαβών και δυνητικά επιβλαβών ουσιών που υπάρχουν στον καπνό των τσιγάρων. Η επιστημονική μας αξιολόγηση που αποδεικνύει κατά πόσο το IQOS αποτελεί προϊόν μειωμένου κινδύνου βρίσκεται σε εξέλιξη αλλά είναι σε καλό δρόμο, ενώ όλα τα αποτελέσματα που έχουμε μέχρι στιγμής στη διάθεσή μας είναι πολύ ενθαρρυντικά και βρίσκονται προς την κατεύθυνση της μείωσης των κινδύνων.

Το ταξίδι αυτό μεταμορφώνει την εταιρεία μας από μια παραδοσιακή εταιρεία καπνικών προϊόντων σε μια επιχείρηση καινοτομίας και έρευνας για προϊόντα καπνού και νικοτίνης. Σε μια εταιρία τεχνολογίας.

Σε τελική ανάλυση, το όραμά μας είναι ένας κόσμος απαλλαγμένος από τον καπνό, όπου τα νέα προϊόντα θα αντικαταστήσουν τα συμβατικά τσιγάρα προς όφελος των καπνιστών, της δημόσιας υγείας και της κοινωνίας εν γένει. Οπωσδήποτε, η προσπάθειά μας δεν έχει ολοκληρωθεί σε καμία περίπτωση. Πρόκειται για ένα όμορφο ταξίδι και μια σπουδαία ευκαιρία.

Δημοφιλή