ΤΟ BLOG
10/12/2015 06:05 EET | Updated 10/12/2016 07:12 EET

Yves Morieux: Εξαφανίστε την «πολυπλοκότητα» στην επιχείρηση, προωθήστε τη συνεργασία!

Αν έπρεπε να διαλέξω έναν από τους έξι κανόνες μου ως σημαντικότερο; Να καταλάβεις τι κάνουν οι άνθρωποι στο αντικείμενο εργασίας τους. Βελτίωσε τις γνώσεις σου στο τι κάνουν οι άνθρωποι στη δουλειά, μάθε το αντικείμενό τους. Τι κάνουν και για ποιο λόγο το κάνουν. Αν ρωτήσεις ένα μάνατζερ να σου εξηγήσει τι κάνουν οι άνθρωποι στη δουλειά του, θα σου μιλήσει για δομές, για διαδικασίες, για συστήματα, αλλά δεν είναι αυτό που κάνουν οι άνθρωποι, είναι αυτό που υποτίθεται ότι κάνουν οι άνθρωποι. Αυτό που έχει σημασία όμως είναι το τι κάνουν οι άνθρωποι. Και το να ξέρεις τι κάνουν οι άνθρωποι στη δουλειά, απαιτεί πολύ περισσότερες ικανότητες από το να περιγράφεις απλά τις δομές, τις διαδικασίες ή τα συστήματα.

«Μήπως ο οργανισμός σας διαχειρίζεται την πολυσυνθετότητα κάνοντας τα πράγματα ακόμα πιο πολύπλοκα; Εάν ναι, δεν είστε οι μόνοι...». Είναι η εισαγωγή από το βιβλίο του Yves Morieux«Smart Simplicity: Έξι κανόνες για να διαχειριστείτε την πολυπλοκότητα με απλότητα», το οποίο ήρθε για να παρουσιάσει στο ελληνικό κοινό στις 9 Δεκεμβρίου. Προσωπικά, τον είχα «συναντήσει» μόνο διαδικτυακά στις ομιλίες του στο TedX και σε συνεντεύξεις του, και ήμουν πολύ περίεργος να τον συναντήσω κι από κοντά. Το ραντεβού στα γραφεία της The Boston Consulting Group (της οποίας είναι ανώτατο στέλεχος) είχε δοθεί το μεσημέρι της ίδιας μέρας, κι όπως κατάλαβα, είναι ένας άνθρωπος που δεν σπαταλά και πολύ το χρόνο του. «Πρωί πρωί με ρώτησε πόσα βιβλία έχουμε για να υπογράψει. Μου είπε ότι χρειάζεται ακριβώς 6 δευτερόλεπτα για κάθε βιβλίο, οπότε θέλει να υπολογίσει το χρόνο του», μου εξήγησε χαμογελαστή η γραμματέας στη ρεσεψιόν. Ας μη χρονοτριβούμε λοιπόν...


-Καλησπέρα σας. Θα θέλαμε να πείτε δυο λόγια στους αναγνώστες της HuffPost Greece για το ποιος είστε, και με τι ασχολείστε.

-Είμαι ο Yves Morieux. Το background μου είναι οικονομικό και κοινωνιολογικό, είμαι managing director και senior partner στο The Boston Consulting Group, στα γραφεία μας στην Ουάσινγκτον, και ηγούμαι του Global Institute for Organization στη BCG . Μελετώ την παραγωγικότητα και το πως οι επιχειρήσεις μπορούν να διαχειριστούν καλύτερα την παραγωγικότητά τους.

-Τι σπουδές κάνατε;

-Έχω κάνει διδακτορικό με τίτλο Economics of Industry στη Γλασκώβη, και σπουδές πάω στο Organization Sociology στο Πανεπιστήμιου του Παρισιού.

-Ποια ανάγκη σας ώθησε να γράψετε το βιβλίο "Smart Simplicity";

-Καθώς δούλευα με εταιρείες και μάνατζερς και στελέχη και υπαλλήλους, έβλεπα μια γενική δυσαρέσκεια στη δουλειά. Υπάρχουν πολλές στατιστικές που δείχνουν αυτή την ολοένα αυξανόμενη δυσαρέσκεια. Όμως οι στατιστικές είναι ένα πράγμα, και το να βλέπεις ανθρώπους face-to-face να κλαίνε στα meetings -να κλαίνε, καταλαβαίνεις τι λέω; κυριολεκτικά να κλαίνε- είναι τελείως διαφορετικό πράγμα. Για τον τρόπο που γίνεται η διαχείρισή τους σαν προσωπικό, για τον τρόπο που δουλεύουν κ.α. Αυτό πυροδότησε την έναρξη αυτού του βιβλίου. Αυτό το αίνιγμα, το γιατί αυτοί οι άνθρωποι είναι τόσο δυστυχισμένοι στη δουλειά. Κι όταν αντιμετωπίζεις ένα αίνιγμα, θες να βρεις τη λύση του. Για αυτό ξεκίνησα αυτό το βιβλίο, αυτή την εις βάθος ανάλυση επτά ετών μελετώντας τον τρόπο που η εργασία είχε εξελιχθεί στις εταιρείες, και συνειδητοποιώντας πως αυτή η δουλειά έχει γίνει πολύ πιο σύνθετη. Προσπαθούμε να κάνουμε τους ανθρώπους πιο παραγωγικούς, και προσπαθώντας να το κάνουμε αυτό, τους βάζουμε περισσότερα εμπόδια. Προσθέτουμε δουλειά στη δουλειά: αναφορές, meeting, προσθέτουμε εμπόδια και ύστερα η δουλειά γίνεται αδύνατη, και νομίζουμε ότι φταίνε οι άνθρωποι. Νομίζουμε ότι έχουν αυτοί κάποιο πρόβλημα, αντί να κατηγορούμε τις υποδομές, τις διαδικασίες, τα συστήματα που πολλές φορές θυμίζουν λαβύρινθο.

-Αυτό που εσείς στο βιβλίο σας αποκαλείτε «πολυπλοκότητα» ("complicatedness").

-Ακριβώς. Αυτή η πολυπλοκότητα είναι το αποτέλεσμα του να χρησιμοποιούμε παλαιές λύσεις για να αντιμετωπίσουμε τη νέα πολυσυνθετότητα της αγοράς. Η αγορά έχει γίνει περισσότερο πολύπλοκη. Αλλά μπορείς να αντιμετωπίσεις την πολυπλοκότητα αυτή με εξυπνότερους τρόπους. Μπορείς να χρησιμοποιήσεις τη νοημοσύνη των ανθρώπων, να δημιουργήσεις οργανισμούς που θα χρησιμοποιούν πιο αποτελεσματικά την ευφυΐα των ανθρώπων, αλλά τα συστήματα, οι δομές, οι διαδικασίες που έχουμε δεν έχουν σχεδιαστεί για να εκμεταλλεύονται με αυτό τον τρόπο την ευφυΐα των ανθρώπων, για να την πολλαπλασιάζουν και να τη βελτιστοποιούν. Έχουν δημιουργηθεί για να ελαχιστοποιούν την ανάγκη για την ευφυΐα των ανθρώπων, και να μη χρειάζεται να βασίζονται στην πρωτοβουλία, στην κρίση των ανθρώπων. Υπάρχει λοιπόν μια αντίθεση: ανάμεσα στην εργαλειοθήκη που χρησιμοποιούσαμε μέχρι τώρα για να χτίσουμε αυτούς τους οργανισμούς και στο νέο περιβάλλον που δημιουργείται. Αυτή η μεγάλη αντίθεση έχει οδηγήσει στην αύξηση της πολυπλοκότητας.

-Άρα λέτε ότι η πρόθεση του βιβλίου σας είναι να αυξήσει την παραγωγικότητα μιας εταιρείας και ταυτόχρονα να είναι ευχαριστημένοι οι υπάλληλοί της;

-Η πρόθεσή του βιβλίου είναι να βοηθήσει τους οργανισμούς, του δημόσιου τομέα, του ιδιωτικού τομέα, νοσοκομεία, πανεπιστήμια, κυβερνήσεις, εταιρείες, να διαχειριστούν καλύτερα αυτή την πολυπλοκότητα. Αυτός είναι ο πραγματικός στόχος. Διαφορετικά είμαστε νεκροί. Η παραγωγικότητα θα συνεχίσει να πέφτει, η ικανοποίηση στη δουλειά το ίδιο. Όταν θα είσαι σε θέση να διαχειριστείς αυτή την πολυπλοκότητα, θα είσαι πιο παραγωγικός και οι άνθρωποι θα είναι πιο ευτυχισμένοι στη δουλειά. Αυτές είναι οι δύο συνέπειες της καλύτερης αυτής διαχείρισης.

-Από την εμπειρία σας, πόσο σημαντικό είναι το στοιχείο της συνεργασίας σε μια επιχείρηση/εταιρεία, και είναι ένα χαρακτηριστικό που ενυπάρχει μέσα μας ή που κάποιος μαθαίνει να το αναπτύσσει;

-Όπως σας είπα, ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για τη διαχείριση της κατάστασης είναι η δημιουργία οργανισμών που θα διαχειρίζονται καλύτερα την ανθρώπινη ευφυΐα: την κρίση τους, τις πρωτοβουλίες τους, την ενέργειά τους. Τώρα, γιατί οι επιχειρήσεις είναι τόσο σημαντικές σε αυτό το περιβάλλον: γιατί η συνεργασία πολλαπλασιάζει την ευφυΐα στη δουλειά. Όταν οι άνθρωποι συνεργάζονται, το σύνολο αξίζει περισσότερο από ότι το άθροισμα των μερών. Άρα όταν πολλαπλασιάζεις την ευφυΐα των ανθρώπων διαχειρίζεσαι καλύτερα την κατάσταση της πολυπλοκότητας από ότι αν το έκανες ατομικά. Για αυτό η συνεργασία έχει γίνει η ουσία της εργασίας. Δεν ήταν έτσι στο παρελθόν. Παλιότερα δεν υπήρχε αυτή η ανάγκη συνεργασίας. Όσον αφορά το δεύτερο σκέλος της ερώτησης, τι είναι η συνεργασία; Δεν είναι θέμα DNA, είναι θέμα του ευρύτερου πλαισίου. Το θέμα είναι ότι οι εταιρείες δε μπορούν να δημιουργήσουν αυτό το πλαίσιο, μετράμε την ατομική επίδοση, την ατομική ευθύνη αντί να ενθαρρύνουμε την πραγματική ομαδική δουλειά.

-Είναι δουλειά ενός μάνατζερ να το κάνει αυτό;

-Είναι ο ρόλος κάθε μάνατζερ σε κάθε δουλειά να το κάνει αυτό. Κι αυτό έχει αρκετό μπλέξιμο για τον τρόπο που αξιολογείς τις επιδόσεις, που ανταμείβεις τους ανθρώπους, που σχεδιάζεις διαδικασίες. Και για αυτό το λόγο έγραψα αυτό το βιβλίο. Παρουσιάζει έξι κανόνες που δημιουργούν ένα περιβάλλον όπου γίνεται ατομικά χρήσιμο για τον καθένα να συνεργάζεται με τους άλλους. Οπότε οι έξι κανόνες της «Έξυπνης Απλότητας» ("Smart Simplicity") είναι οδηγίες για μάνατζερ για να δημιουργήσουν ένα ευρύτερο πλαίσιο όπου οι ομάδες θα συνεργάζονται μεταξύ τους, οι ομάδες με άλλες ομάδες και οι μάνατζερ με άλλους μάνατζερ.

-Μας εξηγείτε, όσο μπορείτε με απλά λόγια, τους έξι βασικούς κανόνες του βιβλίου σας;

Οι τρεις πρώτοι είναι για τη βελτίωση της αυτονομίας των ανθρώπων. Τους δίνουν περισσότερη αυτονομία. Γιατί αν οι άνθρωποι δεν έχουν αυτονομία, δε μπορούν να αναπτύξουν την κρίση τους. Αλλά δε θες να χρησιμοποιείται αυτή η αυτονομία με εγωιστικό τρόπο. Για αυτό υπάρχουν τρεις ακόμη κανόνες που διασφαλίζουν ότι αυτή η αυτονομία λειτουργεί για το καλό του συνόλου και τη συνεργασία με τους άλλους. Συνεπώς οι τρεις πρώτοι κανόνες υπάρχουν για να προωθούν την ευφυΐα των ανθρώπων, και οι άλλοι τρεις για να χρησιμοποιείται αυτή η αυτονομία με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο στη συνεργασία με τους άλλους. Κι όταν έχεις αυτονομία και συνεργασία, έχεις τα εργαλεία να παλέψεις εναντίον της πολυπλοκότητας. Έχεις ένα πραγματικό momentum. Όσο πιο αυτόνομοι είναι οι άνθρωποι, τόσο συνεργάζονται με τους άλλους, κι όσο πιο πολύ συνεργάζονται με τους άλλους, τόσο χρησιμοποιούν την αυτονομία τους με τη βοήθεια των άλλων. Είναι φαύλος κύκλος.

Προσπαθούμε να κάνουμε τους ανθρώπους πιο παραγωγικούς, και προσπαθώντας να το κάνουμε αυτό, τους βάζουμε περισσότερα εμπόδια.

-Αν έπρεπε να διαλέξετε έναν από τους έξι κανόνες που παρουσιάζετε, ποιος θα ήταν αυτός;

-Όλοι είναι σημαντικοί, αλλά ένας ίσως είναι πιο σημαντικός από τους άλλους: να καταλάβεις τι κάνουν οι άνθρωποι στο αντικείμενο εργασίας τους. Βελτίωσε τις γνώσεις σου στο τι κάνουν οι άνθρωποι στη δουλειά, μάθε το αντικείμενό τους. Τι κάνουν και για ποιο λόγο το κάνουν. Αν ρωτήσεις ένα μάνατζερ να σου εξηγήσει τι κάνουν οι άνθρωποι στη δουλειά του, θα σου μιλήσει για δομές, για διαδικασίες, για συστήματα, αλλά δεν είναι αυτό που κάνουν οι άνθρωποι, είναι αυτό που υποτίθεται ότι κάνουν οι άνθρωποι. Αυτό που έχει σημασία όμως είναι αυτό που κάνουν οι άνθρωποι. Και οι επιδόσεις έχουν αυτή την έννοια, γιατί οι άνθρωποι κάνουν αυτό που κάνουν. Και το να ξέρεις τι κάνουν οι άνθρωποι στη δουλειά, απαιτεί πολύ περισσότερες ικανότητες από το να περιγράφεις απλά τις δομές, τις διαδικασίες κτλ. Δεν είναι εύκολο. Απαιτεί αυτό που λέμε μια συγκεκριμένη μεθοδολογία. Σε πολλές περιπτώσεις, αν ρωτήσεις ένα μάνατζερ να σου πει τι κάνουν οι άνθρωποι, να σου περιγράψει το πρόβλημα, θα σου πει: «Ένα βασικό πρόβλημα είναι πως δεν αποφασίζουν, δεν είναι αποφασιστικοί. Το δεύτερο είναι ότι όταν το αποφασίσουν, δεν εφαρμόζουν την απόφασή τους, και τρίτον, ότι ενώ υπάρχουν καλές πρακτικές, οι άνθρωποι δεν ανταλλάσσουν ιδέες μεταξύ τους, δεν αλληλεπιδρούν». Όμως αυτά που περιγράψαμε είναι αυτά που οι άνθρωποι ΔΕΝ κάνουν, όχι αυτά που κάνουν. Όμως οι άνθρωποι δεν περνάνε τη μέρα τους, ΜΗΝ κάνοντας πράγματα. Δεν λένε, σήμερα θα ξεκινήσω τη μέρα μου, θα ξοδέψω δύο ώρες ΜΗΝ αποφασίζοντας κάτι, ύστερα ΔΕΝ θα εφαρμόσω όσα αποφάσισα, και το απόγευμα με την ενέργεια που μου απομένει ΔΕΝ θα προχωρήσω στην ανταλλαγή ιδεών. Δε μας νοιάζει λοιπόν τι ΔΕΝ κάνουν οι άνθρωποι, μας νοιάζει τι κάνουν. Οι επιδόσεις των ανθρώπων είναι αυτές που είναι γιατί οι άνθρωποι ΚΑΝΟΥΝ. Έτσι όμως δεν χτυπάμε τα πραγματικά εμπόδια και αυξάνεται η πολυπλοκότητα, δεν λύνουμε το πρόβλημα και έχουμε αντιπαραγωγικές λύσεις.

-Και από ό,τι καταλαβαίνω, το να ξέρεις τι δουλειά κάνει ένας εργαζόμενος είναι σημαντικό όχι μόνο για τον μάνατζερ αλλά και για τον συνάδελφό του, σωστά;

-Φυσικά! Γιατί πολύ συχνά, όταν οι άλλοι δε συνεργάζονται με μας, συνηθίζουμε να λέμε ότι φταίει η προσωπικότητά τους, η ψυχολογία τους, η νοοτροπία τους. Τι συμβαίνει όμως; Αρχίζεις να ενοχοποιείς τους ανθρώπους, όμως στις περισσότερες περιπτώσεις όταν οι άνθρωποι δεν συνεργάζονται δεν είναι επειδή έχουν ένα «εγωιστικό» γονίδιο, είναι επειδή στο ευρύτερο πλαίσιο που βρίσκονται, εξαιτίας των δομών, των συστημάτων κτλ, δεν είναι προς το συμφέρον τους να συνεργαστούν. Οπότε αντί να κατηγορούμε τους ανθρώπους, είναι καλύτερο να καταλάβεις για ποιο λόγο κάνουν αυτό που κάνουν, και να ρίξεις το φταίξιμο στο σχεδιασμό που κάνουν οι οργανισμοί. Ανάμεσα σε συναδέλφους λοιπόν, αν δεν καταλαβαίνουμε γιατί αυτοί κάνουν αυτό που κάνουν, δε λύνουμε το πρόβλημα, και επιπλέον, κάνουμε τους ανθρώπους πιο δυστυχείς. Όταν καταλαβαίνεις για ποιο λόγο όμως οι άνθρωποι κάνουν ό,τι κάνουν, η κατάσταση γίνεται λιγότερο δραματική. Είναι θέμα αλλαγής του ευρύτερου πλαισίου. Και κανείς δεν φέρει το βάρος της ενοχής. Για αυτό και οι οργανισμοί μας είναι τόσο δυσλειτουργικοί και αναποτελεσματικοί. Κι όταν βάζουμε την ενοχή στους ανθρώπους, προσθέτουμε την αδικία στην αναποτελεσματικότητα.

-Κάποιος θα ρωτούσε, πως ξέρουμε ότι αυτοί οι κανόνες έχουν όντως αποτέλεσμα; Έχουν ελεγχθεί με κάποιο τρόπο; Εγγυάστε την επιτυχία τους;

-Έχουμε εφαρμόσει αυτούς τους κανόνες σε πολλές εταιρείες και επιχειρήσεις παγκοσμίως. Και μάλιστα σε κάποιες πολύ επιτυχημένες, που θέλουν να παραμείνουν επιτυχημένες. Που καταλαβαίνουν ότι οι καλύτερες πρακτικές δεν ήταν αρκετές, ότι ίσως γίνονταν αντιπαραγωγικές. Και κάθε φορά, σας το λέω ειλικρινά, που εφάρμοζαν αυτούς τους κανόνες, επιτύγχαναν αυξημένη παραγωγικότητα και κλίμα ικανοποίησης στη δουλειά ταυτοχρόνως. Οπότε έχουμε μια τρανή απόδειξη που προκύπτει από την εμπειρία μας.

-Στην Ελλάδα βρισκόμαστε σε μια βαθιά οικονομική κρίση, τα τελευταία πέντε-έξι χρόνια, έχουμε αρκετή γραφειοκρατία στο δημόσιο τομέα, και σε πολλές περιπτώσεις πολυνομία που δημιουργεί καθυστερήσεις και φέρνει την πολυπλοκότητα που αναφέρετε. Είναι εφαρμόσιμοι οι κανόνες σας σε μια τέτοια περίπτωση;

-Σίγουρα, και στο δημόσιο αλλά και στον ιδιωτικό τομέα. Για μένα η Ελλάδα είναι μια χώρα δυνατή, έξυπνη με καλό εκπαιδευτικό σύστημα -με τη λογική ότι το σύστημά σας είναι μοντέλο με αυτά που μαθαίνετε στο σχολείο- και παράδοση στην επιχειρηματικότητα. Το μόνο πρόβλημα είναι ότι στο κομμάτι της πολυπλοκότητας, η κατάστασή σας είναι ακόμη πιο σύνθετη, γιατί πρέπει να διασφαλίσετε ότι αυτό το πνεύμα επιχειρηματικότητας και αυτονομίας δε λειτουργεί εις βάρος της συνεργασίας. Η συνεργασία ανάμεσα σε τμήματα μιας εταιρείας, σε τμήματα του δημόσιου τομέα, σε πανεπιστήμια, νοσοκομεία, κτλ. είναι ένας τομέας με πολλές δυνατότητες για τη χώρα. Αντιμετωπίζετε την πολυπλοκότητα, στηριζόμενοι στην ατομικότητα εις βάρος της συνεργασίας, και δημιουργείται ένας φαύλος κύκλος. Αν μπορέσετε να καταστρέψετε αυτό τον φαύλο κύκλο και προσθέσετε τον παράγοντα «συνεργασία» στην αυτονομία, την επιχειρηματικότητα, το να φέρνετε εις πέρας πράγματα, θα επιτύχετε.

Αν έπρεπε να διαλέξω έναν από τους έξι κανόνες που παρουσιάζω ως τον πιο σημαντικό θα έλεγα: να καταλάβεις τι κάνουν οι άνθρωποι στο αντικείμενο εργασίας τους. Βελτίωσε τις γνώσεις σου στο τι κάνουν οι άνθρωποι στη δουλειά, μάθε το αντικείμενό τους.

-Ήταν πολύ επιτυχημένο το παράδειγμά σας στην ομιλία σας στο TedX με τα δύο γραφεία μιας τράπεζας και τη δημιουργία ενός ενδιάμεσου τρίτου που υποτίθεται λύνει τα προβλήματα. Κάπως έτσι είναι η κατάσταση και στην Ελλάδα;

-Ακριβώς. Όταν δε μπορούμε να συνεργαστούμε, χρησιμοποιούμε το παραδοσιακό παλαιό «οπλοστάσιο» μας (δομές, διαδικασίες κτλ.) και αν το πίσω γραφείο και το μπροστά γραφείο δε συνεργαστούν, ποια είναι η προτεινόμενη λύση; Η δημιουργία μιας ενδιάμεσης δομής. Κι ύστερα, αντί για ένα πρόβλημα, έχεις δύο: ένα ανάμεσα στο μπροστά γραφείο και το ενδιάμεσο, κι ένα ανάμεσα στο ενδιάμεσο και το πίσω γραφείο. Και πρέπει κι από πάνω να πληρώσεις και για το τρίτο γραφείο που προσέθεσες. Προσθέτεις εμπόδια. Δεν υπάρχει το face-to-face. Και χάνεται η εμπιστοσύνη. Πρέπει να δημιουργήσουμε τις συνθήκες για να έρθει η εμπιστοσύνη. Η εμπιστοσύνη είναι οι συνθήκες που δημιουργούν το έδαφος για την ελπίδα. Και πώς θα ξέρουμε ότι οι άνθρωποι συνεργάζονται; Δε μπορείς να αισθανθείς, να μυρίσεις τη συνεργασία. Οι αναφορές, οι μελέτες δε μπορούν να μετρήσουν τη συνεργασία. Μπορούν να μετρήσουν το αποτέλεσμα, αλλά όχι τις ατομικές επιδόσεις. Για αυτό είναι σημαντικό να ακούς τον άλλον στην εργασία και να ξέρεις τι κάνει. Και πρέπει να είσαι παρών στην ομάδα σου. Και όταν οι μάνατζερς είναι σε meetings, δεν είναι με την ομάδα τους. Στη λέξη "recognition" υπάρχει το "re" για το "reward" (ανταμοιβή) -ρωτήστε τους ανθρώπους τι καταλαβαίνουν όταν τους λες "recognition" (αναγνώριση), καταλαβαίνουν μπόνους, αμοιβές, αποζημιώσεις κτλ - και ξεχνάμε εντελώς το "cognition", δηλαδή το να ξέρεις τι κάνουν οι άνθρωποι. Που μας φέρνει πάλι στον κανόνα Νο.1. Να ξέρεις τι κάνουν οι άνθρωποι στη δουλειά σου.

yves morieux

-Τι θα συμβουλεύατε έναν μάνατζερ μιας επιχείρησης;

-Να είναι περισσότερο παρών! Να είναι στο πεδίο της μάχης μαζί με την ομάδα τους. Τότε η ομάδα θα είναι πιο ήσυχη ότι η συνεργασία τους θα ανα-γνωρίζεται (re-cognized). Αυτό είναι για μένα το πιο σημαντικό.

Για να κάνουμε τους ανθρώπους να συνεργαστούν, πρέπει να τους κάνουμε να συμπαθήσουν ο ένας τον άλλο». Συμφωνείτε ή διαφωνείτε;

-Είναι εντελώς αναληθές αυτό. Όσο πιο πολύ συμπαθούμε τον άλλο, τόσο προστατεύουμε τα θετικά αισθήματα που έχουμε στις διαπροσωπικές μας σχέσεις. Οπότε θα προσπαθήσουμε να αποφύγουμε ότι δημιουργεί ένταση στις σχέσεις αυτές, και κυρίως θα αποφύγουμε τους δύσκολους συμβιβασμούς. Και για αυτό στο σπίτι έχουμε τουλάχιστον δύο τηλεοράσεις, για να μη χρειαστεί να συνεργαστούμε με αυτούς που αγαπάμε με τη σύζυγο ή τον σύζυγό μας ή τα παιδιά μας. Και αν προσπαθείς να αποφύγεις να συνεργαστείς μαζί τους, δεν είναι επειδή δεν τους αγαπάς. Είναι ακριβώς επειδή τους αγαπάς και για αυτό το λόγο δε θες να φέρεις ένταση στις σχέσεις αυτές. Γιατί συνεργασία μπορεί να σημαίνει ένταση, διαφωνίες ή και διαμάχες. Συνεπώς δε μπορούμε να βασιζόμαστε στις καλές διαπροσωπικές σχέσεις, γιατί μπορεί να γίνουν αντιπαραγωγικές. Πρέπει να βασιζόμαστε στο ευρύτερο πλαίσιο που εμείς σχεδιάζουμε ώστε η προσωπική θυσία να ωφελήσει εμάς, και να προσφέρει αυτονομία για να κάνουμε κάτι άλλο. Αν δεν αλλάξουμε το πλαίσιο, τότε η συνεργασία είναι απλά βλάβη για τις σχέσεις μας και όσο πιο πολύ συμπαθούμε τον άλλον, τόσο θα αποφεύγουμε τη συνεργασία.

-Έχετε δηλώσει υπέρ της άποψης ότι δεν πρέπει να κατηγορούμε κάποιον όταν αποτυγχάνει, αλλά όταν δεν καταφέρνει να βοηθήσει ή να ζητήσει βοήθεια. Μας το εξηγείτε;

-Σας είπα πως υπάρχουν τρεις κανόνες για να χρησιμοποιείς την αυτονομία σε όφελος της ομάδας. Αυτοί οι τρεις κανόνες για τη συνεργασία περιλαμβάνουν την ανταμοιβή όσων συνεργάζονται αλλά και να κάνεις αυτούς που δεν συνεργάζονται να καταλάβουν το κόστος της μη συνεργασίας. Ένας τρόπος για να εφαρμόσεις τα παραπάνω (το οποίο είπε ο CEO της εταιρείας παιχνιδιών Lego) είναι η φράση που είπατε. Δεν πρέπει να κατηγορείς κάποιον στην αποτυχία του, αλλά πρέπει να τον κατηγορείς αν κρύβει την αποτυχία του ή αν δε ζήτησε βοήθεια ή αν δε βοήθησε τους άλλους που του ζήτησαν βοήθεια. Αυτό αλλάζει αυτομάτως τη γεωμετρία του παιχνιδιού. Ακούγεται απλό, αλλά είναι επαναστατικό! Δεν κατηγορείς αυτόν που δημιούργησε το πρόβλημα, που απέτυχε, γιατί δεν το έκανε συνειδητά, δεν είπα «σήμερα θα αποτύχω», αλλά κατηγορείς αυτόν που θα μπορούσε να βοηθήσει και δε βοήθησε, γιατί το έκανε συνειδητά. Άρα ποιον πρέπει να κατηγορήσεις;

-Έχετε δηλώσει επίσης ότι η πραγματική μάχη δεν είναι με τους ανταγωνιστές μας, γιατί δε συναντάμε ποτέ τους ανταγωνιστές μας, είναι κάτι πολύ αφηρημένο σαν έννοια. Με αυτό εννοείτε ότι μια εταιρεία πρέπει να επικεντρώνεται αποκλειστικά στον εαυτό της; Στα του οίκου της;

-Για μένα οι μάχες με τους ανταγωνιστές είναι σαν την επιστημονική φαντασία, σαν τις διαδικασίες που λέγαμε πριν. Δεν είναι αυτά που κάνουν οι άνθρωποι, αλλά αυτά που υποτίθεται ότι κάνουν οι άνθρωποι. Δεν υπάρχουν στην πραγματικότητα. Εγώ δεν έχω συναντήσει ποτέ στη ζωή μου έναν ανταγωνιστή για να τον «πολεμήσω». Ο εχθρός στις επιχειρήσεις είναι η γραφειοκρατία, είναι η πολυπλοκότητα, κι όλα αυτά τα εμπόδια. Άρα ποια είναι η μάχη που έχεις να δώσεις; Είναι προφανής η απάντηση. Και η μάχη αυτή πρέπει να λάβει υπόψη το περιβάλλον. Θα είμαι πολύ συγκεκριμένος: αν υπάρχει η πολυπλοκότητα, υπάρχει επειδή ασχολούμαστε με φανταστικά πράγματα. Η πραγματική καθημερινή μάχη είναι εσωτερική. Φυσικά πρέπει να ξέρεις τι κάνει ο ανταγωνισμός, δεν είπα να μην ξέρεις. Αλλά δεν είναι η προτεραιότητα.

-Τι συμβουλή θα δίνατε στους Έλληνες αναγνώστες ή στους Έλληνες επιχειρηματίες που θα διαβάσουν τη συνέντευξή σας;

-Θα τους έλεγα να δουν τον οργανισμό τους από τη σκοπιά της εργασίας, χρησιμοποιώντας την ευφυΐα των εργαζομένων τους. Να τηρήσουν την εφαρμογή των κανόνων που ανέφερα.

-Έχετε κάποια φιλοσοφία για τη ζωή που ακολουθείτε; Κάποιο μότο;

Η μόνη λύση είναι η δουλειά». Είναι η ρίζα για την παραγωγικότητα, για την ικανοποίηση στο χώρο εργασίας, είναι η ρίζα του κοινωνικού ιστού. Θυμηθείτε αυτό που έλεγε ο Βολταίρος: «Η δουλειά απαλλάσσει τον άνθρωπο από τα τρία μεγαλύτερα κακά: την ανία, τα ελαττώματα και την ανάγκη».

-Ευχαριστώ πολύ για το χρόνο σας.

-Κι εγώ ευχαριστώ.


Το βιβλίο των Yves Morieux και Peter Tollman «Smart Simplicity: Έξι κανόνες για να διαχειριστείτε την πολυπλοκότητα με απλότητα» κυκλοφορεί στα ελληνικά από την economia Publishing.